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【央视新闻客户端】

网上有关“建立完善的沟通机制 ”话题很是火热，小编也是针对建立完善的沟通机制寻找了一些与之相关的一些信息进行分析
，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您
。

建立完善的沟通机制

建立完善的沟通机制 ，沟通是合作的开始
，在职场上的时候，我们会发现沟通是很重要的 ，一个好的沟通是可以让这份工作变得效率很高
，下面来学习建立完善的沟通机制及相关资料。

建立完善的沟通机制1

一 、 搭建沟通“桥梁
”，无阻力沟通

企业发展强调的是团队的精诚团结 ，沟通的行为和过程在团队管理中起重要作用 。有些管理者唯恐别人比自己强
，不让员工知道，决策是领导做的 ，部下只需要执行上级决策
，不需要相互沟通
。

其实，沟通是双向的。员工们知道的越多 ，理解就越深，对企业也就越关心 。一旦他们开始关心
，他们就会爆发出数倍于平时的热情和积极性，形成势不可挡的力量 ，任何困难也不能阻挡他们。这正是沟通的精髓所在
。

所以说
，有效的激励机制的构建是在沟通机制的基础作用下来体现的，尽快打通阻滞企业内部沟通的障碍。有效沟通的方式贵在建立广泛的沟通渠道 ，既要有正式的沟通渠道
，又要有非正式的沟通渠道，既要加强纵向沟通 ，又要重视横向沟通；既要了解各种沟通方式的优点和缺点
，又要有针对不同对象采取不同方式的灵活手段，才能使沟通机制的运行真正有效 。

1
、正式的沟通方式 ，如月度会议、周会 、早会
、总经理办公会、各种根据工作需要的协调会 、分析会、座谈会等
，这是适合决策层商议确定企业方针目标，工作布置
、总结、任务要求的沟通方式
。其中 ，采用座谈是一种广泛交流的形式，要求高层与一部分员工就企业的某些问题进行非正式的多向交流
，以寻求一些解决途径。这一沟通形式的优点在于参与座谈的员工因为人数占据优势，从而从心理上克服弱势群体的思维 ，交流时也可畅所欲言 。在实施的过程中的小问题
，可当场处理；大问题，须搜集适量信息 ，将重要问题具体分析
，以选择行动方案
。应当把这一形式定期化。

2 、不定期召开员工大会或面谈的方式 。高层主动与基层员工进行面对面
、一对一的交流，从而了解员工需求的一种机制
。但这一形式得到的信息真伪取决于面谈员工的心理状态。公司的重要信息直接由高层传达 ，有问必答
，使员工各司其职，都清晰的知道自己该向谁负责、向什么负责 ，使员工了解 、掌握本单位的最新动向
、目标等信息
，从而缩短员工与上层管理者之间的距离，使员工产生对组织的信任感与忠诚度 。

3、非正式的沟通方式 ，如电话沟通 、信函
、电子邮件等
。这是适合决策层与管理层、操作层，管理层与操作层加强交流
，增进了解的沟通方式。无阻力的沟通，才有企业无阻力的未来 。传统的沟通方式有时一两句话很难沟通清楚 ，特别是远距离管理时
，沟通成了一件不那么容易的事情——在网络时代，通过互联网这个沟通方式 ，来解决这个难题
，是一种高效的交流方法，是一种必须 ，也是一种艺术。从信息沟通的流转过程入手
，健全网络沟通渠道；重视员工的意见，领会员工的所思所想 ，分析存在问题的原因
，主张求同存异
。因为如果你不正视他们的意见，本来可以企业提供一个非常好的意见的 ，但是平时你的不聆听，那时也就不会给你提了。

4 、定期开展员工文娱
、聚会、体育类等活动 。通过举办形式多样 、轻松、愉快的活动
，增加员工之间相互接触
、相互合作的机会，加强员工之间的交流 ，增进相互了解的程度
。在活动期间
，可以就某些热点问题，考验他的观点和看法、分析问题的条理性和表达能力 、逻辑思维能力等 ，通过分析外显行为和浅层次的知识经验及深处的
、主观的个性特点及其差异；了解能力素质和性格、潜在的行为动机等。行为动机即觉悟 、内在追求 。管理界的三句名言：人的知识不如人的智力；人的智力不如人的素质；人的素质不如人的觉悟
。

二
、多 沟通
，善疏导

人和人之间有接触才有了解，有了解才能沟通 ，有沟通才会互动。多与对象沟通
，不仅可以借助丰富的表情，表达更加准确 ，大幅减少信息失真
，还可以增进一定的了解和感情等等 。

所以，建立这种感情关系 ，应该常“串门”
。不失时机的寻找一些多接触的理由，找准沟通对象进行感情培养。所有感情的培养
，所有交易的达成都会基于“串门 ” 。尤其是如果能找到某件事情是可以令对方需要你的，那种距离感会随着这样事情的发生而消失掉
。我说的不是你求对方

而是对方需要你。试想一下 ，当我们求别人办事和别人求我们办事的时候
，心里的状态是不一样的，自然是谁需要帮助在心理上首先会缴械投降 。这是沟通机制的精髓所在。建立“六必谈
”制度
。借助丰富的表情 ，表达更加准确
，可以大幅减少信息失真，还可以增进这间的感情和理解

达到“润物细无声“的效果。员工表现优异时必谈 ，及时表扬
，适当给予奖励；员工出现差错时必谈，及时了解原因 ，纠正改进；员工获得晋升（晋级）时必谈
，听取意见建议，明确更高责任和目标；员工间有矛盾时必谈 ，掌握事实，及时化释解疑；员工有思想问题时必谈
，了解动态，及时引导提高；员工离职时必谈 ，掌握信息
，及时了解原因，正视问题 。

2、沟通层次明确
。站在员工的角度或需求考虑问题 ，才能打通阻滞企业内部沟通的障碍。在一个团队中如果不能有效地进行沟通
，那管理就是空中阁楼，激励机制也就无从谈起 ，那么就不能很好地彼此协作
，必须要解放思想 、转变领导意识，重视发挥和挖掘每位员工的`聪明才智 ，让员工真正成为企业的主人参与献计献策
，共同承担企业发展的重任 。例如，有的基层管理人员出于对自己职位的考虑 ，对于上级领导在工作中显而易见的错误是视而不见
。员工应该懂得如何以合理的方式去协调，而基层主管更需要知道如何去耐心地引导。

3
、沟通效果跟踪检查 。每次的沟通
，都要进行效果的跟踪检查，存在的问题是否已解决；思想的疑虑、矛盾是否已化解；工作的偏差是否已纠正；工作执行是否达到预期；执行力是否提高……沟通的有效性在于结果的有效性
。组织绩效不高 ，也有可能是“巢”的问题：与岗位不适应
，与同事 、上司工作作风，习惯不适应等 ，这时可以调适到适合的“空穴 ”。正如《淮南子·原道训》的“乔木之下
，空穴之中，足以适情” 。

三
、人岗匹配 ，“酝酿
”良马

加快品牌“产品”的开发和培育
，调整组织的“造血 ”功能，有助于改善内部沟通 ，从而促进“血液
”循环和新陈代谢
，有效驱除组织的“病毒”元区，是降低内部沟通协调成本的事半功倍之举
。“山重水复疑无路 ，柳暗花明又一村 ”。智者乐水，仁者乐山 。基于岗位胜任特征
，合理组合各种不同的人，通过个体心理特征及年龄互补性实行人职匹配组合。组合得好能产生奇效 ，使整体效能大于各个人才作用之和

即一加一大于二；组合得不好
，会使各个人才的作用发挥受到限制，甚至产生内耗 ，个体人才的作用相互抵消
，即一加一小于零
。“三个臭皮匠，合成一个诸葛亮
” ，就是这个道理。任良马
，须知马 。良马足以担负重任，值得驱遣
。从沟通角度来看 ，良马不是天生的
，而是制造出来的，企业应从发展的趋势去识别良马 ，避免出现“相马失之瘦，相士失之贫”。在关注的马匹中
，有许多品种的马，如：千里马、良马 、“瘦 ”马、“废
”马
、“毒”马 。千里马有 ，但找起来不容易；而良马是有幸期遇“伯乐 ”
，才得以成为“千里
”马；

而有的“瘦”马除已经显露和具有的潜在才能外，还有一种“发展 ”的才能 ，这种才能尚未充分显现
，只要经伯乐精心驯养，也可成为千里马；这种主要表现在年轻的马匹中 ，应注意识别挖掘和驯养
，因为它关系到“马匹”品种的开发、智力的投资和后备力量的补充；“废
”马无论经怎么驯养也只能成为“瘦马”，是不会变得精壮神骏的；“毒 ”马的品质极差 ，成事不足
，败事有余，是不可用的
。

综上所述 ，建立一个有效的激励机制，可以从建立如下的管理制度下手：利益机制— 完善三位一体的责任制 、考核制和奖惩制。监督机制— 建立有效的防错纠错机制 。思想机制— 注重组织文化和职业道德建设
，引导
、提升人的需要层次
。所以说，在组织的不断发展过程中 ，组织应进行行为的调整与和谐
，与有关人员广泛搜集信息、分析信息，客观公正地处理企业出现的各种问题 ，防止出现“不识庐山真面目 、只缘身在此山中
”；创造和灵活运用符号
，做出科学判断，共同推动全市供水事业 ，实现跨越式发展。

建立完善的沟通机制2

建立有效的沟通机制的方法

建立有效的沟通机制的方法之法宝1：用“机制”解决问题

让专业的人有充分的空间做专业的事
，明确职责分工，同时尽可能精简瀑布流水的'环节 。建议尽早在项目中形成明确的沟通约定以及较稳定的决策流程
。

哪怕是一个已经在一起工作已久的产品团队 ，如果开始了一个新的子项目
，我们依然建议召开一个简短的 ”启动会“。新项目的目标
、重点、分工 、沟通方式都是这个启动会可以帮我们明确的内容 。启动会上所确定的基本沟通方式和分工，是之后高效沟通的基本前提。

约定各个主要产出物的决策审批流程 ，也是个很不错的方法
。虽然团队会议可以充分交流意见并让大家都知晓方案，但我们依然需要一个“拍了板
”的版本作为之后各环节的基准。向大家推荐OARP决策方式
，约定并填写下表，signoff便明确了：

明确约定了分工责任以及沟通流程 ，大家也就知道了遇到什么样的事儿该找什么样的人!

建立有效的沟通机制的方法之法宝2：用“透明”解决问题

“透明 ”就是让项目进展及时
、公开地展现在团队面前
，这有着惊人的威力，其效果包括但不限于：及时发现进度偏差及纠正;及时预知项目风险;调动团队对全局把控的主观能动性;促进互动……

“透明
”有很多不同的方式 ，周会、周报+电子化进度报表+仪表盘是最普遍的方式
，每日站会和物理白板又可以向我们开启一扇新的沟通之门 。也可以确定一些常用的邮件模板，帮助大家统一重要信息的沟通方式 ，如沟通样例
。

同时
，如何有效地通过周报日报的形式进行状态汇报，又是门不浅的学问。

当各种项目信息有着固定而方便的展示时 ，信息就变得随时随需可知
，也就不再会有“上哪儿了解想知道的信息”的问题啦!

建立有效的沟通机制的方法之法宝3：随需改进，保持活力

对于沟通机制 ，“清晰 ”和“高效
”缺一不可，所以尤其需要把握好“流程”和“灵活 ”之间的平衡 。过于死板的强流程
，会导致墨守陈规，甚至是“流程外拒绝沟通”;而过于灵活的沟通导致信息传播失控 ，没有一致的目标和标准
，反而形成大量返工和扯皮
。无论从哪个方面着手做沟通机制改进，都需要密切留意团队的氛围和活力状态。可以从最基本的OARP和周会周报开始 ，根据团队接受情况以及实际感受做持续改进 。

建立完善的沟通机制3

建立长效沟通机制的必要性及方法

为什么企业的管理者听不到员工的心里话?

原因之一
，说真话对自己没有任何好处，但是往往要承受极大的心理负担和付出极大的代价
。因为说话得失人和因言获罪的个例屡见不鲜 ，而提出意见得到奖赏和重用的却凤毛麟角。在团队里
，为了维持稳定和领导权威而对那些敢说话的人一顿乱棒，久而久之也就没有人愿意开口说话了 。

原因之二 ，沟通渠道的闭塞和缺失
，也往往会导致员工不愿意说真话和提建议
。在企业经营者看来沟通就是找下属员工谈话和开会，这种单向 、被动
、不平等的沟通方式在企业经营中往往用得最多 ，造成的后果往往是领导的权威树立了员工的嘴巴更加沉默了。

为什么企业的管理者必须听到下属的心声?

员工不愿意打开心门袒露心声，从某个角度而言是对企业缺乏信任和怀有戒备 。一个满怀疑虑和戒备的员工
，怎么能放开手脚、全心全力地工作呢?打不开心门，得不到人心 ，员工处于不稳定的思想状态而流走是迟早的事。

员工不愿意说真话
，因为必须遵守上级都是正确的这个职场铁律
。其实管理者也是人，也有做错事的时候 ，但是员工碍于领导都是正确的信条而不敢说话。从管理者的角度来看
，得不到有效的反馈和及时的改正往往会造成更大的损失，而这一切损失的承担者绝不是员工 。员工跟管理者和企业没有直接 、明显利益关联 ，这也是导致员工不愿意说话的原因之一
。听不到员工的心声
，只会让管理者在越来越相信自己状态下将错误进行到底最终是自酿自吞苦果。

怎样才能让员工打开心门畅言心声?

一、从制度上入手 。要在制度上保证言者无罪，保证说话的人不会受到任何的打击和惩处;其次 ，对员工所提的建议一定要认真考虑和回复
，一定要着眼于维护建言献策的积极性;第三
、对员工的建议和心声建立合理评价、及时反馈和分级激励的机制，对其建议根据其合理性 、重要性进行必要的奖励
。

二
、建立各式沟通平台。如互联网沟通平台、员工委员会 、内部报刊杂志
、建议信箱以及还有专门的员工思想工作者 ，这些都是沟通的有效平台 。倾听员工心声，必须多方面多角度多渠道进行
，唯有如此经营者才能更全面更清晰了解员工的思想和企业的经营
。

三、转变管理者的观念。改变管理者常用的话语霸权，改变我说你执行的管理思维 ，改变高高在上不可接近的领导姿态 。只有这样
，员工才会对敢对管理者表露心声
。

让人能说话，让人敢说话 ，让人不再因言获罪
，建立长效的沟通平台和机制，让建言献策的人得到应有的奖励和使用 ，这样企业才能在正确的路上越走越远
，才能在困难面前万众一心共度难关。

项目建设的需求分析阶段的监理工作机制？

对管理者来说，首先应意识到沟通的重要性 。沟通是管理的高境界 ，许多企业管理问题多是由于沟通不畅引起的。良好的沟通
，可以使人际关系和谐，可以顺利完成工作任务 ，达成绩效目标
。沟通不良会导致生产力 、品质与服务不佳，使得成本增加。 在公司内建立起良性的沟通机制 。沟通的实现有赖于良好地机制：第一种就是通过正式的沟通渠道
，如月会
、周会、座谈会
。第二种就是通过非正式的沟通渠道。如电子邮件 、周末旅游
、小型聚会等 。无论是通过哪种形式沟通，只要让员工说话 ，并且是说自己愿意说的话
。王总是深圳一家上市公司的老总
，他非常擅长与员工沟通。虽然，公司的营销网络遍布全国 ，业务队伍庞大
，但是王总无论多么繁忙，都会在百忙之中抽空打电话或亲笔写信给员工 。因而即使是一名身在远方的普通业务员 ，都会感到自己与公司的距离很近
。公司每月会收到来自全国各地一线员工的建议书
，并且这些建议被采纳的还会受到奖励。 具体怎样去建议请就具体情况咨询 。只要与员工保持良好的沟通，让员工参与进来 ，至下而上
，而不是至上而下，在企业内部形成运行的机制 ，就可实现真正的管理
。一句话，让员工把工作当成一件快乐的事情就获得了最大的成功。

驻场软件开发外包应该注意些什么

项目建设的需求分析阶段的监理工作机制是怎样的呢
，下面中达咨询为大家带来相关内容介绍以供参考 。

1、需求阶段监理的定位

原则上尊重承建方的项目管理和项目分析能力，在具体的任务开展上 ，以不深入 、不干扰承建方的自主权为主
，但是如果在项目合作过程中发现中软项目管理以及项目分析能力在本项目的进行上存在很大的差距和不足，为了保证项目的成功顺利开展监理内部必须加强项目管理能力和项目分析能力 ，在具体的操作上可以坚持吸收、同化
、贯彻的方法和手段。

2、需求分析的进展方式及监理角色的把握

需求分析是一个项目的开端
，也是项目建设的基石，在以往的建设失败的项目中80%的是由于需求分析的不明确而造成的 ，因此一个项目的成功的关键因素之一
，就是对需求分析的把握程度上，项目的整体风险具体表现方式在需求分析不明确 、业务流程不合理上 ，用户不习惯或者不愿意去用承建方的软件
，或者很难去用，造成了项目失败
。因此作为第三方的监理公司 ，必须提醒承建方
、客户方重视需求分析的重要性，采用必要的手段和方法来进行需求调研。同时监理方也应深入具体的需求调研中去
，只有这样才能切切实实的把握用户的需求和方向，才能在将来的功能界定、开发范围上有发言权 。

2.1 、为什么咨询监理方要对需求分析进行重点监控

由于项目的特殊性和行业覆盖的广阔性 ，以及需求分析的高风险性
，所以在整个软件的开发周期中，需求分析的重要性是不言而喻 ，需求分析难做的的确确难做
，这是基本是由于以下几种原因造成的：

（1）客户说不清楚需求；（2）需求自身经常变动；（3）分析人员或客户理解有误
。

2.1.1客户说不清楚需求

有些客户对需求只有朦胧的感觉，当然说不清楚具体的需求。例如全国各地的很多部门
、机构、单位在进行应用系统以及网络建设 ，客户方的领导和办公人员大多不清楚计算机网络有什么用；缺乏系统的IT建设方面的专家和知识 。这时间就会要求软件系统分析人员替他们设想需求
。工程的需求存在一定的主观性
，为项目建设埋下潜在的风险。

2.2.2需求自身经常变动

根据以往的历史经验，随着客户方对信息化建设的认识和自己业务水平的整合提高 ，会在不同的阶段和时期对项目的需求提出新的要求和需求变更
，其实在历史上没有一个软件的需求改动少于三次的，所以必须接受“需求会变动
”这个事实 ，所以在进行需求分析时就要防患于未然，尽可能地分析清楚哪些是稳定的需求
，哪些是易变的需求 。以便在进行系统设计时，将软件的核心建筑在稳定的需求上 ，同时留出变更空间
。咨询监理方在需求分析的功能界定上担任一个中间 、公平
、公正的角色
，所以也必须参与到需求分析的准备中来，以便协助客户方和承建方来界定“做什么”、“不做什么 ”的系统功能界限。

2.1.3 分析人员或客户理解有误

软件系统分析人员不可能都是全才 ，更不可能是行业方面的专家 。客户表达的需求
，不同的分析人员可能有不同的理解
。如果分析人员理解错了，可能会导致以后的开发工作劳而无功 ，记得一则笑话“有个外星人间谍潜伏到地球刺探情报
，它给上司写了一份报告：
”主宰地球的是汽车。它们喝汽油，靠四个轮子滚动前进 。嗓门极大 ，在夜里双眼能射出强光。……有趣的是
，车里住着一种叫作‘人’的寄生虫，这些寄生虫完全控制了车
。‘“所以分析人员的知识的专一性也会造成需求分析的误解和失败。这时间咨询监理公司就必须根据实际的项目需求调研计划 ，提醒承建方加强业务了解程度和注重沟通技巧 。

2.2咨询监理公司如何进行需求分析

需求分析不象侦探推理那样从蛛丝马迹着手
。应该先了解宏观的问题，再了解细节的问题
，

一个应用软件系统（记为 S）的涉及面可能很广，可以按不同的问题域（记为D）分类 ，每个问题域对应于一个软件子系统。

S = { D1
，D2，D3 ，… Dn }

问题域Di 由若干个问题（记为P）组成
，每个问题对应于子系统中的一个软构件 。

Di = { P1，P2 ，P3
，… Pm }

问题Pj有若干个行为（或功能，记为F） ，每个行为对应于软构件中的实现接口
。

Pj = { F1
，F2，F3 ，… Fk }

按图4.1结构写成的需求说明书，对于那些只想了解宏观需求的领导
，和需要了解细节的技术员都合适。在写需求说明书时还应该注意两个问题：

（1）最好为每个需求注释“为什么”，这样可让程序员了解需求的本质 ，以便选用最合适的技术来实现此需求 。

（2）需求说明不可有二义性
，更不能前后相矛盾
。如果有二义性或前后相矛盾，则要重新分析此需求。

2.3咨询监理公司需求分析方法论

根据以往的工程经验基本认为需求分析工作方法 ，应该定位在“三个阶段 ”（也称“三步法
”） 。

首先：“访谈式”
，这一阶段为和具体用户方的领导层 、业务层人员的访谈式沟通上，主要目的基本是从宏观上把我用户的具体需求方向和趋势 ，了解现有的组织架构
、业务流程、硬件环境 、软件环境、现有的运行系统等等具体实际
、客观的信息
。建立起良好的沟通渠道和方式
，针对具体的职能部门以及各委办局最好能指定本次项目的接口人。

实现手段：访谈、调查表格

输出成果：调查报告 、业务流程报告

第三阶段：“确认式 ”，这一阶段是在上述两个阶段成果的基础上 ，进行具体的流程细化
、数据项的确认阶段
，这个阶段承建方必须提供原型系统和明确的业务流程报告、数据项表，并能清晰的向用户描述系统的业务流设计目标 。用户方可以通过审查业务流程报告 、数据项表；操作承建方提供的DEMO系统 ，来提出反馈意见，并对已经可接受审查过的报告
、文档签字确认。

实现手段：拜访（回顾、确认）
，提交业务流程报告 、数据项表；原型演示系统

输出成果：需求分析报告
、数据项、业务流程报告 、原型系统反馈意见（后三者可以统一归入需求分析报告中，提交用户方
、监理方进行确认和存档）

整体来讲 ，需求分析的三个阶段是需求调研中不可忽视一个重要的部分
，三个阶段或者说三步法的实施和采用，对用户、承建方来讲 ，都同样提供了项目成功的保证
。当然在系统建设的过程中
，特别在采用迭代法的开发模式后，需求分析的工作会一直进行下去 ，在后期的需求改进中
，基本是处于以后两个阶段。

关于“建立完善的沟通机制
”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了 ，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！