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网上有关“常见的管理模式有几种”话题很是火热 ，小编也是针对常见的管理模式有几种寻找了一些与之相关的一些信息进行分析
，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您
。

常见的管理模式有几种

常见的管理模式有几种 ，在职场上
，一个优秀的企业都需要执行一定的管理，没有管理 ，那么这个企业就会乱套
，走向灭亡也不远了，下面一起来看看常见的管理模式有几种。

常见的管理模式有几种1

第一种管理方法：贫乏型管理 ，这是一种既不关心生产，也不关心人员的管理方式 。这种管理者就是缺乏热情和上进心
，比如公司里不求升职，只求以最小付出保住职位的人 ，就是熬资历的那种
。

第二种管理方法：权威型管理
，从字面中就能看出是崇尚权力关系的，要求部下必须服从管理 ，工作要符合他的标准。在这种环境下工作员工的精神处于紧绷状态
，但是效率也是比较高 。

第三种管理方法：乡村俱乐部型管理，这种管理环境就比较宽松一点 ，领导者会给下属展望未来
，并许以承诺，但是长时间过去 ，画出来的饼始终吃不上
，下属就会失望继而离开
。

第四种管理方法：中庸型管理，从中庸一词中可以了解到 ，这种管理力求与大众保持一致，办事有度
，处理适中，不会标新立异 ，在领导方法上
，主要以沟通和激励为主。

第五种管理方法：团队型管理，这就是个人与组织达到和谐的管理方法 。把人与工作融合 ，既能体现个人进步
，又能推动公司发展，共同走向成功 ，但这种管理比较理想化
，也是大家理想的管理方法。

常见的管理模式有几种2

1 、分权管理

分权就是转交责任，一个上级不是什么决策都自己作 ，而是将确定的工作委托给他的下级
，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任 ，提高下级的工作意愿和工作效率
。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作 。

2
、漫步管理

漫步管理的意思是：（尤其是）最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他——就像“漫步 ”那样在企业转悠
。企业领导从第一手（直接从职工那里）获知
，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励 。

3、结果管理

上级把要得到的结果放在管理工作的中心
。在目标管理中给定的目标。像目标管理一样 ，更多的工作意愿和参与责任 。但在结果控制时不一定要评价一个下属
，而可以是一个部门或他所从属的一个岗位
。

4 、目标管理

上级给出一个下属要达到的目标。例如：销售额提高15% 。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的（下级）目标——提高产品销售
。上级则有规律地检查销售额变化的情况。像分权管理和例外管理一样：提高工作意愿和参与责任 。此外，下属们共同追求要达到的目标 ，促进了团体精神。

分类

1
、传统/等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善
，强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率 ，对员工实行平等式的管理
。

2、在系统模式下
，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间 、人与部门之间
、部门与部门之间的整体协调 ，对员工实行协作互动式管理。

3、人本主义管理模式则强调以人为中心
，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展的人力资源管理与开发 ，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的 、开放的管理 。

常见的管理模式有几种3

1、 系统化管理模式:

企业的系统化标准化统筹化的管理是通过完成企业组织机构战略愿景管理
、工作责任分工、薪酬设计 、绩效管理
、招聘、全员培训 、员工生涯规划等七大系统的建立来完成的`
。

这样的好处是有利于企业的快速扩展
，因为在你用这一套系统打造完一个企业管理的标准模版的时候，旗下的分公司或者代理都能简单的复制 ，就这降低了扩展的难度。这就是企业组织系统最大可利用性 。

2
、 亲情化管理模式:

这种企业管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能
，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理
。

从历史上看 ，虽然一个企业在其创业初期
，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候 ，尤其是当企业发展成为大企业以后
，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题 。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能 ，因而这种企业管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了
。

3、 友情化管理模式:

这种企业管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候
，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的 。但是当企业发展到一定规模 ，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了
，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种企业管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产
。

4 、 温情化管理模式:

这种企业管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用 ，只有这样
，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则 。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则 ，因此
，过度强调人情味，不仅不利于企业发展 ，而且企业最后往往都会失控
，甚至还会破产。

有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到 ，那么被管理者就必然会有很好的回报
，即努力工作，这样企业就会更好地发展
。可见 ，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的 。

良心用经济学的理论来讲
，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式
。因此，如果笼统地讲什么良心 ，讲什么人性
，不触及利益关系，不谈利益的互利 ，实际上是很难让被管理者好好干的
，最终企业都是搞不好的。所以企业管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定 。

5
、 随机化管理模式:

在现实中具体表现为两种形式:一种是发生在国有企业中的行政干预 ，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动
，最后导致企业的管理非常的随意化
。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理 ，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。

另一种是民营企业中的独裁式管理 。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理
，就是因为有些民营企业的创业者很独裁
。企业管理者随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则 ，因而这种管理属于随机性的管理。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果 。因为创业者的决策做错了
，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋
。

6、制度化管理模式:

所谓制度化管理模式 ，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然
，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的 。因此 ，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础
，适当地吸收和利用其他几种企业管理模式的某些有用的因素。

因为制度化管理比较“残酷
”，适当地引进一点亲情关系 、友情关系
、温情关系确实有好处
。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理 ，适当地吸收一点其他管理模式的那些优点
，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点 。

什么是团队管理模式

什么是团队管理模式，基础在于团队 ，而团队指在一个组织中
，依成员工作性质、能力组成各种小组，团队是要有一个管理者的 ，不然只是一盘散沙，那么要怎么样管理好团队
，以下是关于什么是团队管理模式
。

什么是团队管理模式1

项目团队管理模式有两种：

1 、先锋式领导

这种领导模式是***站在前头指导、激励他的团队跟上来。他只考虑自己的力量，试图通过榜样灌输给其他成员同样的品质 。他希望团队成员跟着自己 ，同他一起战斗
，具有他的活力和观点，按照他的标准办事
。如果团队成员不那么做 ，他就感到挫折
、失望、孤立无援。他只埋怨他们不跟
，而不研究自己的选择和期望 。

先锋领导可能效率很高，能够实现目标 ，形成很好的团队形象与风气
，积极的以及互相关心的成员关系
。有些情况下先锋模型就不合适了。***高高在上，不按大家的要求领导 ，只能导致挫折 、不满
、竞争、冲突 。

2 、资源式领导

资源式领导是现代主义***的做法
，他从后面领导，估计团体内有多少资源可用 ，根据薄弱环节规定领导为填补差距应做什么工作
。资源式***将为团体的利益压制个人的要求。这样做即保证团体有控制，又令其他成员得以充分贡献才能 。

但在一个没有活力
、死气沉沉的团队中
，资源式领导往往不能很好的激励团队成员，从而会无所作为 ，加上团队成员的成熟度不同
，不能单独以一种方式来领导团队。

什么是团队管理模式2

创新“无边界团队”管理模式

集团化经营作为目前各大企业生产经营中的主要管理模式，得到了广泛推广 ，然而属于配合关系的子公司由于受本位思想的影响
，在配合中容易出现问题，影响工作效率造成成本增加
。本文重点介绍莱钢集团运输部工程段通过创新“无边界团队 ”管理模式 ，改善结构关系
，实现降本增效的经验做法。

一、前言

目前，集团化经营模式在莱钢集团公司得到了成功运用 ，取得显著的成效的同时也暴露出一定的弊端：由于各子公司间属于相互配合关系的同时又相对独立
，在配合过程中容易受本位思想的影响，各种站在自己的立场对待工作 ，使配合工作出现问题，影响工作效率造成浪费 。

集体公司运输部工程段作为工程建设施工管理单位
，负责莱钢铁路线路建设及大修工作
。经常要与其他单位进行配合作业，工程完工后的交接工作 ，往往会出现验收标准不统一 、各单位间相互推诿的现象
，成为最容易出现问题的阶段。

为从根本上解决这一问题，工程段运用学习型组织理念 ，通过系统思考
、改善心智模式
，查寻经营模式中的漏洞，从组织结构入手 ，创新“无边界团队”管理模式
，从根本上解决了上述问题，在实践中取得显著的成效 。

二、立项背景

以铁路线路大修工程为例：工程段负责大修施工 ，工务段负责日常维护
，运输生产单位负责使用
。以往施工时都是工程段大修完毕后组织各相关单位进行交接，运输生产单位从使用角度考虑会出现重工期轻质量的现象

但工程段在与工务段交接中容易出现验收标准不统一的问题 ，使交接工作难以完成，造成重复工作的发生
，不仅造成了工程成本的增加，还使工程 、工务两个兄弟单位的合作关系日渐恶化 ，造成工作配合上的'恶性循环
，给我部的运输生产带来极大的影响。

为了改善工程交接带来的种种问题，工程段对以往交接不顺的工程案例进行深入分析
、总结、反思 ，查找问题重复发生的根本原因：工程段负责大修
，工务段负责维修，属于同一系统中的两个单位

工程段的验收标准以冶金企业大修标准为主 ，工务段的验收标准是以现场具体情况
，便于日后维修为主 。在本位主义思想的影响下，造成验收标准不统一
。

为从根本上解决这一问题 ，工程段创新管理方法
，从系统结构入手，打破常规工作流程 ，提出了“无边界团队
”管理模式，共同组建跨班组 、跨单位
，拥有共同愿景目标、分工明确
、思想统一的“无边界团队”，从根本上改变配合双方的系统结构关系 ，提高工程质量
，降低维修工作量，形成工作中的良性循环。

三、主要做法

(一)统一思想认识改善系统结构

在发现问题的根本原因后 ，为彻底消除本位主义思想的影响
，由段领导牵头，以各工程负责人为主 ，主动与工务段相关领导 、班组
、职工分别进行深度会谈
，改善心智模式，使双方认识到：工程段的工程质量降低 ，会给工务段的日常维修带来困难;

工务段的日常维修水平降低会导致线路状态的下降、大修周期的缩短
，增加工程段的工作量，工程质量更加难以保证 。因此以往相互推诿的做法只会形成工作中的恶性循环 ，只有双方加强合作，共同提高工程质量
，才能形成工作的良性循环，从而降低双方的工作量
。

在形成统一认识后 ，从系统结构方面入手
，采用“无边界团队 ”管理模式，针对每项工程组建一支“无边界团队
”：由生产单位提出使用要求 ，工务段提出维修要求
，工程段提出大修要求

整合形成“无边界团队”的共同目标----团队共同愿景。将各单位相关人员吸收进“无边界团队 ”，组建拥有共同愿景的新的工作团队 ，从以往单位间的协作关系变为团队间的协作关系 。工作结构的优化消除了本位主义思想的影响
，避免了以往跨单位 、跨班组合作时存在的沟通困难
、协调困难、配合困难等现象。

(二)加强团队交流共享创新“搭接式
”工作流程

组建“无边界团队”后，针对该工程的特点召开“工程例会 ” ，团队成员进行知识共享 、经验交流
，共同优化施工方案;召开“工程现场碰头会
”确定现场各环节技术要求;进行“工程区段验收会”进行工程质量跟踪检验
。

创新工作流程，把团队成员相互融入进彼此的工作中 ，将以往的“对接式 ”工作流程改为“搭接式
”，保证“无边界团队”运作的流畅性：

1
、方案制定初期
，组织召开“工程例会 ”

由工程段施工负责人提出大修初步方案，工务段、生产单位相关技术人员及区域班组长协同优化方案 ，便于日后维修
，形成最终方案。

2 、方案实施阶段，定期组织“工程现场碰头会”

以施工人员为主组织施工 ，工务段
、生产单位技术人员进行现场监督
，针对各项工程环节，提出具体技术、工期要求 ，并协同进行监理 。

3 、工程交接阶段
，不定期召开“工程区段验收会
”

以工务段为主随时对已完工区域进行验收，提出整改意见 ，并协助工程段形成整改方案及时进行整改
，减少不必要的重复工作
。

4、后续整改阶段

后续整改阶段，生产单位根据使用情况随时提出后续整改意见 ，工程段协助工务段对已交接工程中出现的问题进行整修，并将各工程整改意见进行汇总
，整理成工程档案，进行共享便于日后的维修工作。

“搭接式”工作流程使团队成员同时担任起设计
、组织、实施 、验收
、使用等角色 ，避免了以往配合工作中“事不关己高高挂起 ”的心态
，提高了职工的工作责任心，便于优化方案提高工作效率 。

以往交接时最能“挑刺
”的验收人员在“无边界团队”中纷纷成为骨干力量 ，用职工自己的话说：“以往挑刺是为了自己以后的工作好干
，根本不在乎上道工序的困难情况
。现在自己全程参与所有的工作，就要把问题消灭在萌芽状态 ，不然就真是搬起石头砸自己的脚了! ”

(三)搭建工程竞武台保证“无边界团队
”高效运行

为保障“无边界团队”管理模式能够高效运行
，工程段开展了“无边界团队 ”竞武台活动：

1、为保证工程质量提高职工的工作责任心，“无边界团队
”不会随着工程结束而解散

将各工程对应的“无边界团队” 、负责人
、工程进度情况 ，进行记录备案确保各环节对号到人
，实行“工程质量终身制 ”。

2、开展“无边界团队
”竞武台活动

对各项工程的完成情况及后续检查情况进行公开，评选出卓越团队 、优秀团队
、合格团队、不合格团队 ，将职工的个人荣辱观与工程质量相结合，形成内部良性竞争 。

3 、提出“延伸服务承诺”

根据档案纪录情况
，定期安排人员进行工程的质量检查
、回访，工程负责人随时与相关单位进行信息沟通 ，并对出现问题的工程进行服务整修
。

四、结束语

经论证
，“无边界团队 ”管理模式能够很好的弥补了集体化经营过程中的弊端，使各配合单位都能避免本位主义思想的影响 ，更好的投入到合作经营中。

通过近几年的实践
，“无边界团队”管理模式已得到成功的运用，不仅提高了工程质量 ，在工程交接上取得效果明显
，同时运用在班组管理 、技术创新、维修服务等方面也取得显著的成效 。

“无边界团队
”管理模式是面对当前钢铁企业大形势，适应当前“转方式 ，调结构”
，对组织结构进行优化改善的一次创新
。同时“无边界团队 ”的管理理念可以广泛应用到其他配合工作领域，从根本上解决以往因配合不利造成的工作效率低
、工作成本增加等现象。

什么是团队管理模式3

大部分的管理者都是从自己的部门一线逐步晋升上来的 ，在管理工作中面对的都是自己熟悉的业务和人员 。

但如果管理者是空降的，比如
，从本部门转到其他部门做管理工作的情况，可以叫内部空降。或者是有管理经验的职业经理人 ，但对即将要管理的业务没有一线经验呢？这叫外部空降
。

不管是哪种空降方式
，新任管理者都会面临一个挑战，就是熟悉新业务的流程其实不难 ，但是自己在一线的实操经验是很难积累的
，最少也是需要一段时间的。

那么空降的管理者，在暂时欠缺一线业务经验的前提下 ，应该怎么做管理工作呢？这就是今天要讨论的一种管理模式
，团队型管理 。

团队型管理，就是把管理者的部分权力 ，包括部分岗位权力、专家权力和参照权力
，分配到多个一线的工作者手上
。以便让组织的成员通力合作，共同实现组织目标。

这样的管理模式 ，是一种部分去中心化的模式 。它有什么好处的？又有哪些挑战呢？

说到团队式管理模式，就不得不提到集权式的管理模式
。它们可以说是管理的两个面
，一个强调分布，一个强调集中。我们可以通过两种模式的对比 ，来了解团队型的管理模式都有哪些利弊 。

先说集权式的管理
，这样的管理模式要有效果，对位于中心节点的管理者的能力要求比较高
。具体来说就是：

1 、中心节点 ，要有强大的从下往上的信息收集能力；

2
、中心节点
，要有强大的信息处理能力，并能及时形成正确的决策；

3、中心节点 ，要有强大的监控体系和能力
，能实时的监督一线执行的过程；

因此，如果一个管理者在一线业务能力上有欠缺 ，是不适合使用集权式的管理模式的。

同时
，如果团队中的工作人员个人能力都不错，也不适合使用集权式管理模式 ，因为不利于发挥个体的工作能力和主动性 。

那如果使用团队型的管理模式，是不是就能弥补管理者在具体业务能力上的欠缺
，和充分发挥团队其他成员的能力和主动性呢？团队型管理有两种模式：

1 、管理者下放部分权力给团队，但团队中要有一个“关键节点人物
” ，带领团队成员更多的参与到管理工作中
。这样的模式是让团队承担一部分管理责任。

2
、管理者把全部的权力都交给团队成员
，由团队成员组成若干个工作小组，每个小组有一个“关键节点人物”带领 ，所有小组进行“自治 ” 。这样的模式是让团队承担全部的管理责任。

无论是采用哪种方式
，成功的企业里，好主意一定是聪明人提出的 ，但这个人不一定是掌握最多权力的人
。

同时
，团队中的每个人都要为他人的问题负责，而不是完全交给“关键节点人物
”处理。

团队型管理模式 ，属于符合“去中心化”趋势的模式
，更多在互联网行业中被使用 。

因为在知识工作者数量多的行业中，去中心化的模式才能更有效的发挥每一个个体的能力和主动性
。

但随着社会的发展 ，每个行业中的知识工作者肯定会越来越多，去中心化的管理模式也会越来越受到欢迎。

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