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企业都有哪几种培训方式

我看到过很多人提供设计培训体系的方法，相对来说还是比较基于工业时代 ，瀑布式开发的方法
，系统规范，但是速度相对会比较慢。

在这个快速变化的年代 ，我建议用混合式项目敏捷设计的方式来制定年度的培训计划
，因为建立一套固定不变的体系，万一公司转型或者体制编制改革 ，这个培训体系就作废了，所以可以按照每一个关键岗位、关键业务的不同要求来设计
，A培训项目，B培训项目 ，C培训项目……合并在一起
，成为一个年度培训计划 。例如，aa的培训项目 ，是针对
，综合业务销售人员制定的，当这个岗位撤销的时候 ，只是这个项目撤销了
，成立了新的销售岗，我现在销售岗设计一个培训项目
。

同一岗位 ，从低到高不同层级的员工培训项目串在一起
，就成为岗位培训体系。

混合式学习项目的设计流程：

1 、进行价值定位或者是企业战略分解；

2
、把这个价值或者战略分解成目标，用柯氏评估的前置应用把它定义下来；

3、围绕培训目标设计学习过程 ，其中要考虑到单环学习和双环学习，考虑到学习曲线
，考虑到建构主义的学习方法应用，以及硬培训和软培训分不同的方式来进行学习和考核；

4 、要考虑到手上所有的资源 ，包括时间
、经费是否能集中还是要分散在各地
，有没有内部资源可以用还是必须进行外部采购？

5、在有限资源下进行灵活的设计 。

混合式学习要价值定位，不要技术堆砌

在做混合式学习项目时 ，最开始要做的就是项目的价值定位或者是企业战略分解
。我们先来看价值定位
，这个听起来比较抽象，但却是一个非常关键的事情。如果没有价值定位 ，就去生搬硬套别人的成功经验
，比如他用了行动学习，他用了体验式 ，他用了跨界交流；但这些东西是否适合于我们公司
，我们的人，这就是茫然的 。但如果做了项目的价值定位 ，我们就会明白项目设计应该往什么方向去
。

当我们说到者一个混合式学习项目的定位时，你就必须考虑这个项目
，在一个系统里 、对他相关联的人的价值是什么。也就是说，在这个企业系统的此时此刻 ，我们的高层领导
、我们的客户、我们受训学员他究竟要得到什么样的价值 。把它定义出来
，这才是做混合式学习方向，否则就会一不小心变成各种先进技术堆砌 ，最后花了钱可能效果还不太好
。

作为企业内部的HR或者是培训经理 、培训总监
，包括外部合作的乙方机构，如果对项目的价值定位不清晰 ，也就别怪我们业务部门或者我们的老总会觉得我们的培训工作是没有意义的
，因为他们根本看不到价值在什么地方。学习项目的价值定位，从几个问题入手

价值定位应该怎么去做呢？简单来说 ，就是几个问题：这个项目的学员对象是谁
，有什么特点，他们参与这个项目后能够在他的客户身上拿到什么样的价值 。把这些问题描述出来价值定位的工作就差不多了。比如说我们要做一个内训师的培训！很多时候我就去想 ，哪个老师讲TTT比较好
、比较生动活泼？我做一个供应商的评比，很多时候大家的思维方式就在这儿了
。但是有没有反过来想想看
，我手上的这一批学员，他究竟要通过TTT培训得到什么价值 ，他们是讲知识型课程的吗？是做辅导的吗？是讲管理课的老师吗？他们除了要上课
，需不需要课件呢？如果他需要课件我我仅仅是找个人来教一下PPT该怎么写吗？怎么样他才能提供一个有价值的课给到他的学员呢。当把这些事情都想明白以后，也许我们就知道这个讲师的培训该怎么做了 。

混合式学习项目 ，接轨高大上企业战略

有时候混合式学习项目
，需要围绕企业既定战略去设计
。企业战略的东西讲起来特别抽象，很难落地成一个学习项目。那要怎么做？我们来看个案例吧 。有一家西南地区的银行 ，行长说我要实现一个国际化战略
。这时我问了行长一个问题说
，行长您看见发生什么事、出现了什么状况，或听到了什么发现了什么 ，你就知道我们行已经实现了您所说的这个国际化进程了。后来行长听到这个问题都笑了 。他说这个问题问的好
，这样一说我的思路就很清楚
。他明确的告诉我们三个方向：1 、我们西南地区的企业到东南亚去办公司、办厂的时候。他们能得到金融和法律的咨询和服务；2
、东南亚的企业到我们这儿来的时候，他可以得到当地的金融和法律的支持；3、跨国企业能得到内部的金融服务 ，比如说汇兑 、结算啊这方面的知识 。这三点就是国际化
。当行长把这三点讲出来，我们就去分析：在管理队伍里
，要实现这三点，我们现在能做到什么不能做到什么；从市场的角度 ，比如市场部
、国际业务部还有客户经理
，他们能做到什么不能做到什么；从产品设计也就是业务专家等等，他们又是怎样的情况？还有综合通财如后勤啊、行政等等所有跟这三项业务相关的 ，我们现在还缺什么？需要补什么？这样就很容易理清现在的能力短板是什么
，进一步就很容易把需要提升的的东西整合出来，包括任务结构 、知识结构
、能力结构等等。这时候就可以看清楚我们可以在各个岗位上做哪一些项目了 。

柯氏评估前置 ，以终为始定目标

当我们做好学习项目的价值定位
，接下来我们需要把这个定位转换成这个项目的目标。这个目标怎样来设计呢？目前用的较多的方法是柯氏评估的前置应用
。柯氏评估大家都知道，但用在这里它不是一个后进行的评估；而是反过来看这个项目到底要达到哪一些目标 ，清晰地划分出来。假设我设计这个项目
，要做到第二级、第三级，做完了以后期待学员会在知识技能 、思维模式
、心智模式上有所改变 ，会在工作中有一些一些行为变化 。那为了要做到这两级，在培训项目设计的时候
，除了课堂讲授，就还需要自学阅读 ，以及一些促进心态改变的活动
，比如体验活动、教练活动 、岗位辅导
、绩效改进等，这些都需要设计到项目里来
。如果只是简单上上课 ，大家发个卷子考试
，那根本不可能做到二三级。也就是说以终为始，是先要这个价值 ，这个价值又拆成了几个目标 。要做到哪一层目标
，倒过来决定用什么方法去设计这个项目
。这样设计下来的项目，自然是很符合企业业务和战略要求的。因此它的可行性和它在整个企业系统里被评估的状况都会很好 。

项目设计 ，牢记五项基础学习原理

通常在设计混合式学习项目时
，可能会用到的、比较多的五个理论，刚才柯氏评估的前置应用已经解释过了；在柯氏评估的应用之后 ，我们来看阿吉里斯提出来的单环学习和双环学习
。

单环学习仅仅集中于行为层面的训练，双环学习是可以影响到一个人的心智模式
，心智模式这个词包含了柯氏评估里的态度 、承诺、意愿，甚至包括他的思维方式。很显然触及双环学习就会让混合式学习项目的效果更好 。

因为要触及双环学习 ，就需要去考虑学习曲线；还有建构式学习的设计方法以及软培训的理论
。学习曲线就是讲学员整个学习过程中
，其接受程度的变化。

建构大家都比较熟悉；我们重点来看软培训 。一般来说，我们把知识
、方法、流程 、策略等方面的训练叫做硬培训 ，硬培训建议做e－learning
，全部放到网络上
、手机上。软培训是那些必须由人完成的，比如说意愿、突破局限性的信念 ，提升自信心 、完成任务的动力
，这些东西是网络的学习碰巧能完成
、但不敢有把握的，往往是人对人的教练辅导或加入了心理学技术的培训辅导后才有可能是完成的
。所有这些都叫做软培训。这个是目前培训领域里非常崭新的一块儿 ，这个也是我们在项目设计始必须考虑到的
，因为这样我们就可以把很多东西放在网络上，放在手机上 ，甚至放在自学阅读上 。不再浪费大量的时间集中在一起来培训
。集中在一起培训是一个非常大的一个成本，大家都只看到了比如说我请培训师来多少钱
，组织这个培训要多少钱？其实面授培训最大的成本是这么多人集中在一起，所耗费的资源以及机会成本 ，所以最好不要把人集中在一起。

1、 讲授法：

属于传统模式的培训方式
，是指培训师通过语言表达，系统的向受训者传授知识 ，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识 。

2 、 工作轮换法：

这是一种在职培训的方法
，指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验 ，一般主要用于新进员工
。现在很多企业采用工作轮换则是为培养新入职企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管理人员。

3
、 工作指导法或教练/实习法：

这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训
，如果是单个的一对一的现场个别培训则称为企业常用的师带徒培训 。负责指导的教练的任务是交给受训者如何做，提出如何做好的建议 ，并对受训者进行鼓励
。

这种方法并一定要有详细、完整的教学计划
，但应注意培训的要点：第一，关键工作环节的要求；第二 ，做好工作的原则和技巧；第三，须避免 、防止的问题和错误。这种方法应用广泛
，可用于基层生产工人 。

4
、 研讨法：

研讨法培训的目的是为了提高能力，培养意识 ，交流信息
，产生新知
。比较适宜于管理人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。

5、 视听技术法：

就是利用现代视听技术（如投影仪 、录像、电视
、**、电脑等工具）对员工进行培训 。

6 、?案例研究法：

指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例 ，提出解决问题的建议和方案的培训方法。

7
、 较色扮演法：

在一个模拟的工作环境中
，制定参加者扮演某一种角色，借助角色的演练来理解角色的内容 ，模拟性的处理工作事务
，从而提高处理各种问题的能力
。

8、 企业内部电脑网络培训法：

指企业通过内部网，将文字 、及影音文件等培训资料放在网络上 ，形成一个网上资料馆
，网上课堂供员工记性课程的学习。

扩展资料：

企业培训的效果在很大程度上取决于培训方法的选择，当前 ，企业培训的方法有很多种，不同的培训方法具有不同的特点
，其自身也是各有优劣 。要选择到合适有效的培训方法，需要考虑到培训的目的
、培训的内容、培训对象的自身特点及企业具备的培训资源等因素
。

在人力资源开发中 ，究竟选用何种培训方式与方法
，经常需要考虑的因素主要有：?

1 、学习的目标。学习目标对培训方法的选择有着直接的影响 。一般说来，学习目标若为认识或了解一般的知识 ，那么
，程序化的教学
、多媒体教学、演讲 、讨论
、个案研读等多种方法均能采用；若学习目标为掌握某种应用技能或特殊技能，则示范、实习 、模拟等方法应列为首选
。?

2、所需的时间。由于各种培训方法所需要的时间的长短不一样 ，所以
，培训方式的选择还受着时间因素的影响 。有的训练方式需要较长的准备时间，如多媒体教学
、影录带教学；有的培训实施起来则时间较长 ，如自我学习
，这就需要根据企业组织、学习者以及培训教员个人所能投入的时间来选择适当的培训方式
。?

3 、所需的经费。有的培训方式需要的经费较少，而有的则花费较大 。如演讲
、脑力激荡、小组讨论等方法 ，所需的经费一般不会太高，差旅费和食宿费是主要的花费；而影音互动学习和多媒体教学则花费惊人
，如各种配套设备购买等需要投入相当的资金
。因此需考虑到企业组织与学员的消费能力和承受能力。?

4 、学员的数量 。学员人数的多少还影响着培训方式的选择。当学员人数不多时，小组讨论或角色扮演将是不错的培训方法；但当学员人数众多时 ，演讲
、多媒体教学、举行大型的研讨会可能比较适当
。因为学员人数的多少不仅仅影响着培训方式
，而且影响着培训的效果。

5 、学员的特点 。学习者所具备的基本知识和技能的多少，也影响着培训方式的选择
。

6
、相关科技的支持。有的培训方式是需要相关的科技知识或技术工具予以支持 。如 ，电脑化训练自然需要电脑的配合；影音互动学习至少需要会用电脑和影碟机；多媒体教学则需要更多的声光器材的支持
。所以
，培训单位或组织能否提供相关的技术和器材，将直接影响着高科技训练方式的采用。

按照培训职责

第一类：应岗培训 ，目的是为了让员工达到上岗的要求 。

第二类：提高培训
，提升岗位业绩
。

第三类：发展培训，对员工进行职业生涯规划方面的培训,中国有一千万家企业 ，进行此类培训的公司不足千分之一。

第四类：人文培训
，讲人文，讲音乐 ，亲子教育，讲服装搭配
，不足万分之一 。

第五类：拓展培训，这是一种户外体验式培训
。体验式培训强调员工去"感受"学习 ，而不是单在课堂上听讲。在体验式培训中
，员工是过程的主宰 。如果员工感到课程的进程由他们掌控，他们将更加注意活动的过程--没有人比自己更能走近自己的内心。拓展培训也是企业更加喜欢和务实的一种类型
。

拓展培训揉合了高挑战及低挑战的元素 ，学员从中在个人和团队的层面
，都可透过危机感、领导 、沟通
、面对逆境和辅导的培训而得到提升。

拓展培训强调学员去「感受」学习，而不仅仅在课堂上听讲 。研究资料表明 ，传统课堂式学习的吸收程度大约为25%
，而要求学员参与实际操作的体验式学习吸收程度高达75%，能更加有效地将资讯传授给学员
。拓展培训正是一种典型的户外体验式培训。

以体验 ，经验分享为教学形式的拓展训练的出现
，打破了传统的培训模式，它并不灌输你某种知识或训练某种技巧 ，而是设定一个特殊的环境，让你直接参与整个教学过程
，在参与的同时，去完成一种体验 ，进行自我反思
，获得某些感悟 。

它吸收了国外先进的经验，同时注意适应中国人的心理特征与接受风格 ，将大部分课程放在户外
，精心设置了系列新颖、刺激的情景，让学员主动地去体会 ，去解决问题
，在参与 、体验的过程中，心理受到挑战 ，思想得到启发
。

然后通过学员共同讨论总结
，进行经验分享，感悟出种种具有丰富现代人文精神和管理内涵的道理。在特定的环境中去思考、去发现
、去醒悟 ，对自己、对同事 、对团队重新认识
、重新定位 。

拓展培训这种形式既安全又有一定的趣味性，易于被学员接受
。但拓展培训的最终目的
，是让学员将培训活动中的所得应用到工作中去。如果缺乏专业培训师的指导及意见，则很难达到理想的效果 。

参考资料：

关于“电商培训都有什么课程？”这个话题的介绍 ，今天小编就给大家分享完了
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